石川県内ニュース（石川テレビ）によれば、令和６年７月１日に発足した「能登創造的復興タスクフォース」の会議（２回目）が７月１７日に開催（非公開）され、当初の想定よりも申請棟数が上回っている公費解体について話し合われ、公費解体を加速化するための「工程の見える化」や「仮置き場の増設」などの必要性を確認したということです。
また、馳知事は、解体を当初の予定通り、来年１０月に終わらせるため県全体で支える考えを示し、「６００班からさらに上積みが必要だということも今日明らかになりました。そうすると宿泊施設も準備しなければなりません。そういったことを６市町だけでなく、石川県全域がバックアップできるように考えていきたい」と発言しています。
これまで、「能登半島地震 公費解体が進まない理由を考察する」「能登半島地震 公費解体 進まない理由から考える申請手続の進め方」というブログを作成してきましたが、今回は、公費解体を加速化するために石川県は何をやろうとしているのか？、本当のボトルネックは何か？ついて、皆さんの理解を深められるように整理したいと思います。
１ 公費解体を加速化するための石川県の対策
馳知事は、７月１０日の記者会見（石川県ＨＰ）で、公費解体が進んでいないことに係る「望ましくない現象」とその対策を次のように発言しています。なお、曖昧な発言については、過去の馳知事の発言内容を踏まえ、一部修正しています。
なお、このブログ書いた後、７月２２日に「公費解体の加速化に向けた対応方針」が石川県と環境省の連名で公表されたので、以下も参照してください。
公費解体の加速化に向けた対応方針（令和６年７月２２日）
「参考資料」公費解体の課題と取り組み状況について
上記の対策のうち、以下の記述に無い対策は、「自費解体（費用償還）の活用の円滑化」ですが、自費解体も公費解体と目的は同じなので、公費解体を補うために、自費解体を進めて欲しいということだと思います。ただどちらもリソース（解体業者など）は同じだと思うので、解体工事（公費、自費）の流れを良くするためには、リソースの競合（取り合い）が起こらないような仕組みを構築しなければ、期待された効果は生まれません。
望ましくない現象
・６６４班の解体班のうち動いているのはその半分の３００班（７月３日の記者会見資料によれば２６１班）のみ。解体工事に要する実際の日数は２週間（休みを除けば１０日間）であるが、解体工事の前に申請書類の審査、解体費用の算定、現地立会の調整等が必要になるので、申請から着工まで早くても１ヵ月半※１かかっている。
※１ 実際には、申請してから書類の審査を始めるまでの順番待ちの期間が相当期間ある（生活環境部次長の発言では「３カ月後とか、６カ月後とか」）。
原因
・申請書類の審査や解体費用の算定、現地立会等を行う専門コンサルタント（市町が委託）が上手く動いていない。
・解体業者※２の宿泊施設が確保できておらず、毎日、作業者は遠方から通っている。
※２ ７月１８日の第３回災害対策本部員会議では、専門コンサルタントの宿泊施設も足りていないとの指摘があった。
・解体工事を加速化させるためには、散水車と給水車が必要であるが、こういった工事を加速化させるための条件の分かる人材が現場（市町の担当）にいない。
・災害廃棄物の処理体制が不十分。今後増えてくる災害廃棄物に対応できないのではないか。
対策
＜７月３日の記者会見資料より作成＞
①市町への人的、技術的支援を実施。公費解体をはじめとする災害廃棄物処理が迅速かつ円滑に行われるように、発生直後から環境省や県職員が被災６市町などに常駐して、技術的な支援を行ってきた。また、全国の自治体から公費解体の申請受付などの事務に当たる応援職員を派遣してもらっている。
②関係団体に協力を要請し、必要となる解体事業者を確保するとともに、市町による仮置場の設置の支援を進めてきた。
③各市町において多数の申請が寄せられたものの、申請書類の審査、解体費用の算定などに時間を要した。そこで、解体工事の発注を促進するために、国と連携して、市町が委託する専門のコンサルタント職員を増員した。具体的には、４月末９１名、５月末２９３名、６月末３８６名に増員しており、その結果、６月末の着手件数（２，６０１棟。６月２４日時点）は、５月末（８３１棟。５月２６日）に比べて、約１，８００棟増加している。
④職権滅失登記による申請手続きの円滑化：相続などで所有者が多数に上る場合、全ての所有者の同意を得ることが困難なケースも多かったので、市町の訴訟リスクが軽減されるように、国に対して繰り返し、法的な仕組みを要望してきた。その結果、５月末、滅失登記という法的手続きを得ることで、関係者全員の同意がなくても公費解体を行うことが可能であることが示された。既に、輪島市の朝市エリアで焼失した建物の滅失登記が完了し、順次公費解体撤去を進めている。珠洲市においても今後、面的な解体撤去を進める予定である。
⑤進捗を管理する工程管理会議において、迅速な解体のボトルネックとなる様々な課題（全体の進捗管理、市町ごとの解体工事、仮置場の運用など）について共有し、市町の良い事例を横展開する。そのため、毎週１回、市町ごとの工程管理会議及び県の工程管理会議（６月からは６市町も参加）を実施している。
〇仮設宿舎を整備する。
〇解体作業に必要な散水車は確保した。
＜７月１０日の記者会見資料より作成＞
〇今ある解体班を全部動かせるようにする。足りない場合は、解体班数を増やす（１０００班ぐらい）。
〇空き家をリノベーションして８人から１０人ぐらいが泊まれるようにするなど、宿泊施設を確保して、そこを拠点に活動する。
〇災害廃棄物の処理なども加速化して、目詰まりしないようにする。
記者会見資料を見て分かることは、ボトルネックやマネジメントという言葉が頻繁に使われているので、馳知事はボトルネックを意識して、課題に集中して改善して行くというマネジメントを心がけているということが分かります。
２ 公費解体の流れ（イメージ）
公費解体の流れ（イメージ）は図１のとおりです。あくまでもイメージですので、実際の流れとは異なっているかもしれませんが、大きくは違わないのではないかと思います。
公費解体を加速化するというのは、この「流れを良くする（滞留を無くす）」ということにほかなりません。４月２２日現在の申請棟数は８，５２８棟であり、解体想定棟数（２２，４９９棟）の約４割（約３７．９％）にしか満たなかったため、４月２５日の記者会見では、公費解体を迅速に進める上での課題とその対策として、次の２点を挙げていました。
① 申請の受付にあたって、二次避難されている方など、被災場所から広域避難されている方への制度を周知する必要がある。これについては、４月２６日から、二次避難している方が申請しやすいように、石川県庁に窓口を設置し、申請書類の配布や制度の説明を行う。
② 構造や面積の確認等を行う現地調査、解体費用の算定、思い出の品の搬出などのための現地立会、これらの調整ができる専門のコンサルタント職員を確保する。市町が委託する専門コンサルタント職員を５月上旬に６割増員し、解体の実施向けた作業を集中的に進めることとする。
上記のとおり、４月末の段階では、申請棟数が当初の想定棟数（２２，４９９棟）の約４割と少なかったため、各市町は申請棟数が増えるように行動していました。その結果、申請棟数が想定棟数を上回り（７月１５日現在で２３，４０９棟。石川県ＨＰ）、今後も更に増えることが予想されるものの、公費解体の着手棟数（４，６９８棟。約２０％）と完了棟数（１，４６６棟。約６．３％）が少ないため、今度はそれに着目して、１に書いたとおり、用意した解体班（６６４班）の半分（３００班）しか働いていないことがその原因だとしています。そして、それは申請書類の審査や解体費用の算定、現地立会等を行う専門コンサルタントが上手く働いていないことが原因と考えられるものの、専門コンサルタントは最近増員されたばかりで、その効果が結果に出てくるのはこれからだと考えていることが分かります。また、解体作業が進まない理由として、宿泊施設が無いことや災害廃棄物の分別処理の話が解体業者から出ていることから、それに対する対策を取る必要があると考えていることが分かります。
そう考えると、何となく後手に回っているというか、目の前の「望ましくない現象」だけを捉えて対策を立てているだけで（対処療法）、先を見越したマネジメントができていないのではないか？とも思えます。工程管理会議を重視するというのもＰＤＣＡサイクル（Plan-Do-Cheak-Actionの管理サイクル）を回す意味では重要なことですが、その運用はその場で起こっている目の前の「望ましくない現象」をボトルネックと捉えて、それに対処しようとするもので、事後的な感じがするのは私だけでしょうか？
今回の災害の場合、今後どういった「望ましくない現象」が起きるのかについては、過去の東日本大震災や熊本地震などの教訓（①平成２８年熊本地震における災害廃棄物処理の記録、②熊本地震における災害廃棄物処理事業（公費解体）への取組について）や経験者からの支援もあるので、ある程度正確に予測できるのではないかと思います。当然、現場は、それらを参考にして先を見越して（起こりそうなトラブルは何かを考える）、課題の発生自体を事前に抑えようと計画（Plan）を立て、それを実行（Do）しようと考えていると思います。一方、管理者は目の前の課題ばかりに目が行って（Cheak）、限られた現場の労力の大部分はそれを改善すること（Action）に使われ、今本当にやるべきこと（起こりそうなトラブルは何かを考え、トラブルが発生しないように事前に対策を取ること）が実施できないようなマネジメントになっているのではないか？と危惧されます。ちなみに、なお、このようなマネジメントは一般にもよく見られるものなので、今回が特別というわけではありません。
私は公費解体については素人なので、具体的にどうあるべきなのかまでは分かりませんが、管理者はどのようにマネジメントすべきなのかは多少なり分かっているつもりなので、その点について以下に考えてみたいと思います。
３ 流れを良くする（滞留を無くす）マネジメント
公費解体は図１のような作業の流れがあるので、管理者が流れを良くするような（滞留を無くす）マネジメントを意識して、現場をマネジメントすれば、公費解体の流れが良くなって、より短期間で公費解体を完了させられるようになります。
⑴ＣＡマネジメントとＰＤマネジメント
ＰＤＣＡの管理サイクルを回すうえで、ＣＡマネジメントは確認段階（Ｃ）と改善段階（Ａ）を重視したマネジメントであり、ＰＤマネジメントは計画段階（Ｐ）と実行段階（Ｄ）を重視したマネジメントのことです。詳しく知りたい方は以下の動画をご視聴ください。
（参考動画）Goldratt Channel金の知恵入門
「プロジェクトマネジメントを導入してもなぜ納期遅れと予算超過は無くならないのはなぜか？」
例えば、図2のような「つながり」と「ばらつき」のあるシステムがあったとします。仕事は左から右へ「つながって」流れていますが、個々の作業が一日に処理できる能力には、それぞれ２０、１５、１０、１３、１６と「ばらつき」があります（「はらつき」の無いシステムは、一部の例外を除いて殆どありません）。
このシステムの中で一日のアウトプットはいくつになるでしょうか？ボトルネックである１０以上のアウトプットが出ることが不可能なのは明らかです。
このボトルネックを無視して、それぞれの部署が一生懸命働いたらどうなりますか？工程Cの前には５（＝２０－１５）、工程Ｂの前にも５（＝１５－１０）の仕掛品が残り、それが毎日積みあがっていきます。
つまり工程Cがボトルネックになって、他の工程をいくら改善しても、それは「部分最適」にとどまり「全体最適」にはなりません。それでは、ボトルネックである工程Ｃを集中的に改善して処理能力を２０に増やしたとしたら、アウトプットはどうなるでしょう？この場合のアウトプットは２０にはならず、今度は工程Ｄがボトルネックになるのでアウトプットは１３となります。今度はボトルネックとなった工程Dを改善して生産能力を２０にする。でも、今度は工程Ｂがボトルネックになってアウトプットは１５です。では、今度はボトルネックとなった工程Ｂを改善する。これって、「とにかく仕事を進め、出てきた課題はその都度力業で解決してしまえ」というマネジメント（問題が起きたところで考え、解決を図るＣＡマネジメント）をしているように思えますが、違うでしょうか？
一般に、工程の生産能力を上げるのは簡単なことではなく、改善のための費用と期間がかかります。また、生産能力を上げたからといって、作ったものが全部売れるとは限りません。従って、売れると思われる数量（需要）を予測して、各工程の生産能力を考える必要があります。例えば、８しか売れないのであれば、どの工程も改善する必要はなく、受注を増やす活動をする必要があります。また、１５売れるのであれば、工程Ｃと工程Ｄの生産能力を向上させる必要があります。つまり、計画（各工程の生産能力を決める）の段階で、目標設定が妥当かどうか、起こりそうなトラブル（想定された生産能力の達成を阻害するもの）は何かを考え、課題の発生自体を抑えようとするマネジメント（問題が起きないように先に考えるＰＤマネジメント）をする必要があります。
公費解体の場合、どのような計算をして各工程の生産能力を決めているのかは知りませんが、予想申請棟数、１棟当たりの解体に要する平均日数、目標とする完了日（令和７年１０月）から必要な解体班数（６６４班）を導き出したものと思われます。次に、この解体班をフルに働かせるためには、現地調査から積算・発注、現地立会が解体工事の着手日までに終わっていなければならず、仮に１班が１０日間（休日を除く）で解体工事を完了するとした場合、毎日６６．４棟分の現地立会が終わっていなければならない計算になります。それを実現できる専門コンサルタントの数（生産能力）が３８６名ということだと理解しています。
また、残りの災害廃棄物の収集・運搬や廃棄物の処理については、どのように見積もっているのか分かりませんが、「解体・撤去工事、災害廃棄物の分別」よりも余裕を持たせておかないと解体班（６６４班）が日々排出する災害廃棄物の収集・運搬や置き場所（仮置場）、分別処理がボトルネックとなって、解体・撤去工事自体が進まなくなります。これらの災害廃棄物の収集・運搬、災害廃棄物の処理（仮置場を含む）についても、起こりそうなトラブル（流れの障害となるもの）を想定し、トラブルが発生しないように事前に対策を取っておくことが重要です。
更に、図１からは、「家財等の取り出し」もボトルネックになり得ることが分かります。例えば、家財等の取り出しが不十分な場合、解体工事を始められないばかりではなく、分別作業に時間がかかるため工事日数が大幅に延びることになりますが、この点の対策（申請者に家財等の取り出しを完了させること）は万全なのでしょうか？特に、全壊の場合、家財等の搬出経路が安全に確保されているとはいえないため、家財等は取り出せず、残置されたまま公費解体になる場合が多いと思われますが、この場合の工期短縮の対策は事前に考えられているのでしょうか？また、解体費用の算定（損壊建物の解体費標準単価）には、家財等の災害廃棄物を分別・運搬する費用は入っていないと思えますが、この災害廃棄物を分別・運搬する費用は被災者が負担するのか、市町が負担するか、決まっているのでしょうか？仮に、市町が負担するとしたら、全壊で自費解体する人との整合性を取っておかないと自費解体する人が居なくなるかもしれません。
これらの起こりそうなトラブルについては、過去の東日本大震災や熊本地震でも同様の問題はあったと思うので、その時の教訓を参考にして起こりそうなトラブルが何かを事前に考えて、課題そのものが発生しないように対応する必要があります。そのためには、管理者としては、「問題が起きないように先に考えるＰＤマネジメント」が重要になってきます。もし仮に、県や市町のマネジメントがＰＤマネジメントではなく、「とにかく仕事を進め、出てきた課題をボトルネックと称して、その都度力業で解決してしまえ」というマネジメント（問題が起きたところで考え、解決を図るＣＡマネジメント）であるならば、それを改善する必要があります。すなわち、管理者は、担当者任せにして後から指摘するのではなく（ＣＡマネジメントではなく）、担当者が実行前・実行中にどうやったら上手くいくのか、一緒になって知恵をしぼる（ＰＤマネジメント）を心がけることで、業務の手戻りや滞留が減り、目標の達成が容易となるとともに、担当者が業務に集中できるようになり、生産性も向上します。
〇ＰＤマネジメントのやり方
①担当者とよく情報共有（すり合わせ)を実施する
・引き起こしたい望ましい現象（目標）は何か？
・望ましい現象を引き起こすためのアクション（作業手順と期間）の明確化
②担当者に実行を任せて、節目で計画との差を確認し、必要に応じて軽微な修正行動
⑵ボトルネック（制約）に着目したマネジメント
ボトルネックというのは、図２で分かるように、「つながり」と「ばらつき」のある流れの中で、システムのアウトプットを決める工程、生産能力の一番低い工程のことです。従って、各工程の生産能力が分かっていないと、どこがボトルネック（システムのアウトプットを決める工程）なのか分かりません。また、ボトルネックを特定することは簡単ではありません。石川県の場合、一見正しいと思われる目の前の問題をボトルネックと言っているのではないでしょうか？例えば、４月末には、被災者や有識者から申請が煩雑だという意見が多くあり、申請が課題（ボトルネック）の一つだと思っていましたが、実はその時点での申請棟数は既に８千棟を超えていて、申請棟数を幾ら増やしたとしても、アウトプット（解体完了棟数）に影響しない（増えない）ことは明らかでした。ボトルネックに集中するというのは、マネジメントとして正しい考えですが、外野の意見や常識（既成概念）に惑わされず、ボトルネックが何なのかを正確に見つける必要があります。そのためには、まず各工程の生産能力を大雑把でも知る必要があります。その中で、簡単には生産能力を増やせない工程がボトルネックになります。
制約理論（ＴＯＣ：Theory of Constraints）では、「つながりとばらつきのあるところには、どこかに必ず制約がある。そこに集中することが全体に成果をもたらす」と考えます。そして、制約に集中して全体最適で成果をもたらすための方法として、「５つの集中のステップ」があります。
〇５つの集中ステップ
①制約を特定する。②システムの制約を徹底活用する方法を決める。③この意思決定にその他すべてを従属させる。④システムの制約を高める。⑤警告！惰性がシステムの制約にならないようにすること。制約が解き放たれたら、ステップ①に戻る。
この集中ステップを見て分かるとおり、システムの制約を高めるのは、システムの制約を徹底活用した後なので、例えば、解体班が制約だったとして、最初から解体班の数を増やそうとするのではなく、制約を徹底活用する方法を考えることの方が先です。そのためには、事前に家財等の取り出しを完了させておくことや解体・撤去工事、災害廃棄物の分別の流れが良くなるような段取りを事前に考えておくことが大切です。７月１５日現在、着手棟数４，６９８棟に対して完了棟数は１，４６６棟なので、その差、３，２３２棟は解体中ということになりますが、これはつまり、解体班１班当たり、１２棟（３，２３２棟÷２６１班）の解体を同時に行っていること（マルチタスク）を意味しています。要するに、とりあえず着手はしたけど、途中までしか作業が進んでいない（何らかの原因で滞留している）※３ということです。一般に、マルチタスクはリードタイムを大幅に長くする要因になります。着手から完了まで一気に作業を完了させた方が手戻りも無く、工期も大幅に短くなります。それが出来ていないのには何らかの原因があるはずなので、解体班数を増やす前に、流れを阻害している原因※３を取り除くことが先決です。仮に、工期が大幅に短くなって生産性も上がれば、班数を増やすことなく、完了日を前倒しにすることも可能となってきます。
バッドマルチタスクの弊害について詳しく知りたい方は、以下の動画をご視聴ださい。
※３ ガイアの夜明けで、公費解体が進まない理由として、完了報告書の作成が煩雑なことも要因の一つと言っていました。もしかしたら、完了報告書の作成ができずにそれが解体業者に溜まっていて、完了軒数が増えていないのかもしれません。
（参考動画）Goldratt Channel金の知恵入門
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